Salkım Saçak Organizasyonlar

Organizasyonlar büyüyor, kalabalıklaşıyor. Organize olmaktan uzaklaşıp, salkım saçak bir hal alıyor. Tepe tarafta onca üst düzey yönetici, altlarında ise sürüsüne bereket müdürler… Nedendir diye uzun zamandır kafa yorarken bu konuya kendimce bir hipotez geliştirdim. Bakalım bu hipotezi siz nasıl bulacaksınız?

İşler büyüyor, karmaşıklaşıyor. Kimse diğerlerinden geri kalmamak için her duyduğu gördüğü uygulamayı işe yarayıp yaramayacağına bakmadan organizasyonun içine taşıyor. Teknolojiye deli gibi para akıtılıyor. Her taraf ERP yazılımı ile kuşatılıyor. Tüm bu plansız (kaotik demek sanki daha doğru) mücadele ortamından şirketlerin organizasyon yapıları da nasibini alıyor.

Öncelikle yönetici sayısı her geçen gün artıyor. Eskiden en “baba” şirkette 3-5 genel müdür yardımcısı görev yaparken şimdilerde bu sayı neredeyse KOBİ boyutundaki şirketlerde gözlemleniyor. Yönetici unvanına sahip çalışan sayısından ise hiç bahsetmek istemiyorum. Trajikomik bir şekilde bazı şirketler de yönetici olmayan çalışanların sayısı yönetici olanların sayısından daha az bir hale geliyor.

Bu kaotik ortam doğal olarak yönetici profilini de değiştiriyor. Örneğin, eskiden GMY dediğimiz kişiler ağır abi konumunda olurlardı. Karizma desen onlardaydı teknik bilgi onlardan sorulurdu, deneyimlerini nüfus kâğıtları ispatlardı. Zaman zaman bazı GMY’ler işi abartıp yerel krallıklarını ilan etme noktasına kadar taşısalar da onlara pabuç bırakmayacak onlardan daha kral bir Genel Müdür’leri hep vardı ki kimse onun olduğu ortamda istediği gibi at koşturamazdı. Bu yüzden o zamanlarda tüm şirketi 2-3 üst yönetici yönetir operasyonu yönetmek için ise 5-6 müdür yeterli olurdu.

Gelgelelim günümüze durum çok değişti. Genel Müdüre en az 15-20 kişinin bağlı olduğu organizasyonların sayısı hiç de az değil, artık. Benzer durumu yaşayan GMY’lerin sayısı onlardan daha da fazla. Üst yöneticiler altlarındaki yöneticilerin soru ve taleplerine yanıt verebilmek için şaşkına dönmüş bir durumdalar. Yeter artık deyip bazıları ile aralarına mesafe koyduklarında farkında olmadan başlarına daha büyük bir iş alıyorlar: yöneticileri ona ve işe küsüyorlar. İşleri yapmak üst yöneticilere kalıyor…

Yeni düzende çoklu becerilere sahip iyi yetişmiş, yeterli deneyime sahip yönetici bulmak neredeyse imkânsız. Sağlıksız hızlı büyüme her şeyi ötelediği gibi maalesef yetkin yönetici yetiştirmeye de pek olanak sağlayamıyor. Herkesin tek düşüncesi varsa yoksa büyümek. Bu nedenle kısıtlı bilgi, deneyim ve beceriye sahip ancak bir şekilde baskın kişilik yapıları ile öne çıkmış kişiler yönetici yapılıyor. Ancak sağduyu (iyi ki halâ biraz var), “bu adam burası için sanki tam olarak hazır değil” alarmını çalarak yeni yöneticilere geçmişe nazaran daha dar sorumluluklar verilmesini sağlıyor. Onların yetebileceği, onların altından kalabileceği miktarda küçük küçük görevler tanımlanıyor. Böyle bir atama iki atama derken bir bakmışsınız, organizasyon küçük küçük parçalara bölünmüş. Sonuçta eldeki kaynağa göre işbölümü yapılırsa, işler daha küçük parçalara bölünüp birbiriyle alakalı birçok alt fonksiyon başka başka yöneticilere dağıtılırsa organizasyon salkım saçak bir hal alıyor. Bu tarz bir organizasyon yapısını tasarlayan dâhil hiç kimse anlamıyor. Bu yapıyı tanımlamaya çalışsan insanın tırlatmasına neden olacak o kadar çok detay ortaya çıkıyor ki nereden başlayacaksın, kim bununla uğraşacak! Diyelim ki her detayı tanımladık peki o zaman bunu kim anlayacak, kim özümseyecek? Böyle ortamlarda süreçler de su gibi akmıyor. Sürekli bir sürtünme ve çatışma var ortamı içinde. Trafik polisi görevini üstlenmiş üst yöneticiler olmasa işler düğüm olma noktasına gelecek. Bu ortamda iyi kavga edenler işini götürüyor. Kavga edemeyen siniyor veya çekip gidiyor. Çoğu kez galip gelenler sözü dinlenen sokak çocukları…

Bu iklimde bilginin yerini kişilik tarzları alıyor. Teknik ve yönetsel gelişimlerini tamamlamadan, herhangi başarı hikayesini cümle aleme ( çalışanlar, iç ve dış müşteriler, tedarikçiler) gösteremeden yalnızca sonuç alacaklar diye bu mevkilere atanan gölgesine agresif karakterler kültürel erozyona yol aça aça işini yürütüyor.

Alın size bir kaç örnek: Bu yöneticiler karar alma sürecinde biraz önce anlatmış olduğumuz sebeplerden dolayı doğal olarak yetersiz kalıyorlar. Bu durumda işi bizzat yapanlara danışmak, görüş almak yerine bir an önce karar almak, yetersiz gözükmemek amacıyla baskın bir üslup takınıp astlarını ve eş düzeylerini bastırmayı tercih ediyorlar. Ayrıca bu yöneticiler kendi cemaatlerini oluşturmak için ötekiler figürü yaratma yolunu seçip komşu fonksiyonlarla iç savaşa kalkışıyorlar ve böylelikle kendi küçük kalelerini oluşturuyorlar. Bu savaşta kullandıkları araçlar yine aynı. Agresif tavırlar, şiddet ve aşağılama içeren söylemler, gruplaşmak, alay etmek, imalarda bulunmak, dedikodu, patronlara yaranmak için çok çalışır gözükmek falan filan…

Açıkçası benim içim daralmaya başladı. Daha fazla örnekler verip sizleri de kendime benzetmek istemiyorum. Biraz da nasıl bu durumdan kurtuluruz konusunda birkaç kelam etmekte fayda var sanırım.

Öncelikle organizasyon yapımızı iş bölümümüzü insan kaynağımızdan bağımsız olarak şirketimizin stratejileri doğrultusunda yeniden kağıt üzerinde dizayn etmeliyiz. Daha sonra insan kaynağımızı bu organizasyonun üzerine oturtmaya çalışmalıyız. Ortaya çıkan resimde; boşlukları kapatmanın ve/veya üst üste binen alanları gidermenin yollarını bulmalıyız. Bu gayrette çalışanları geliştirmek bizim en çok yararlanabileceğimiz araç olmakla beraber, şirket dışından taze kanlar getirmenin ve “gazı kaçmış” çalışanlarımızla da uygarca yolları ayırmanın da bir seçenek olduğunu aklımızdan çıkarmamalıyız. Bir de unutmadan şu konunun altını çizelim: Hemen ertesi gün ideal organizasyon yapısına geçmemiz mümkün olmayabilir. Bir mantık kurgusu içinde, adım adım arzu edilen yapıya gitmek daha akılcı ve olası çözüm olabilir. Böyle bir durumda her ortaya çıkan ihtiyaçta hedeflenen organizasyonu akılda tutularak ona göre adım atmayı becerebilmeliyiz. Küçük hareketlerin bizi büyük resme taşımada önemli katkıları olacağını unutmamalıyız. Bu arada arzu ettiğimiz organizasyona ulaşmak için belirli periyodlarda büyük adımlar da atarak, işi çok da sulandırmadan en geç 24 ay içinde süreci tamamlamalıyız.

Evet, söylemek kolay belki yazmak daha da. Yapmak ise liderlik istiyor. Başta cesaret, vicdan-mantık dengesi, öncelik verme ve yüksek enerji.

Yapan kazanıyor, bizden söylemesi. Yapamayanlar ise sürekli şikâyet ediyor, mutsuzlukları kronikleşiyor ve daha büyük sıkıntılar onları bekliyor.

Hüseyin Adanalı

Paylaş
 

E-Bülten

Adisa ile ilgili haber, duyuru ve yeniliklerden haberdar olmak için lütfen e-bültenimize kayıt olun.