Performans Yönetimi… Sanırım son dönemde iletişim halinde olduğumuz pek çok şirketin gündeminde olan ve gündemin ilk sıralardaki yerini daima koruyan bir konu başlığı. Gerek üretim gerekse de hizmet sektöründe faaliyet gösteren bu şirketler; adil, etkin, ölçülebilir, uygulanabilir ve karşılıklı fayda esasına dayanan performans yönetim sistemlerini süreçlerine entegre etmeye çalışıyorlar. Bültenimizin bu bölümünde, mavi yakalı performans yönetimi konusundaki görüşlerimi sizlerle paylaşmak istiyorum.

Şirketlerin üst yönetimleri ve insan kaynakları departmanları son senelerde beyaz yakalılara yönelik performans yönetim sistemleri üzerine oldukça fazla beyin yorarken; konunun mavi yakalı tarafını biraz ıskaladıklarını hissediyorum. Ancak bazı sistematik yaklaşımların geliştirilmesi ile bu yönde de makul ve tüm çalışanlarca kabul edilebilir bir süreç tasarlanabileceğini düşünüyorum. Burada hassasiyetle üzerinde durmamamız gereken bir ön koşulu da en baştan dile getirmeliyiz. Mavi yakalı performans yönetimi sisteminin kurulma amacını ve oluşturması gereken karşılıklı kazanımları doğru bir şekilde tanımlamak gerekiyor. Konuyla ilgili fikir alışverişinde bulunduğumuz bazı yöneticilerin şu söylemleri ile zaman zaman karşılaşıyoruz:

“Mavi yakalı çalışanlarımızın iş verimliliğini düşük görüyoruz.”

“Üretim adetlerimizin artmasını istiyoruz.”

“Mavi yakalı işgücü kayıplarımızı azaltmak için performans yönetimi sistemine ihtiyaç duyuyoruz.”

Evet, bu söylemler haklı ve geliştirmeye açık söylemler. Ama bana kalırsa, buna eklememiz ve olgunlaştırmamız gereken bazı söylemler daha var. Şöyle ki

“Mavi yakalı çalışanlarımızda da yüksek performansı sürdürülebilir kılmak istiyoruz.”

“İstenen performansın altında kalan mavi yakalıların ise gelişimini sağlamak için sistematik bir çalışmaya girişmek istiyoruz.”

“Artan çalışan performansımızın, ölçülebilir iş sonuçlarına dönüşmesini ve bunun sonucunda pastadaki büyümeyi mavi yakalı çalışanlarımızla da paylaşmak istiyoruz. Bu paylaşımı da hakça, adilce ve şeffaf bir biçimde yönetmek istiyoruz.”

Yukarıdaki örneklerde aktarmaya çalıştığım bu görüşlerin her iki yakasını da bir araya getirebiliyor muyuz peki? İş modeli olarak ve daha da önemlisi zihinsel olarak bu yapıya geçmeye gerçekten hazır mıyız? Eğer bahsi geçen hususlara mental olarak ya da organizasyonel olarak henüz kendimizi yeterli olgunluk seviyesinde görmüyorsak; bu konuda adım atmak için erken olduğunu düşünüyorum. Çünkü muhtelif dayanak noktalarını eksik bıraktığımız bir performans yönetimi modeli, tamamıyla tek taraflı görülecek ve “mavi yakalının emeğini sömüren patron sistemi” olarak algılanacaktır.

Konuyu biraz açmamız gerekirse, geride bıraktığımız günlerde yaşadığımız elim maden faciasını (istemesek de) hatırlayalım. Kazanın ardından ortaya çıkan tartışmalara baktığımızda belli başlıkların ön plana çıktığını görmekteyiz. Siz değerli dostlarımızın da dikkatini çekmiş olmalıdır ki işverenin maliyet düşürmeye ve verimliliği yükseltmeye yönelik performans sistemi çok ciddi boyutta eleştirildi ve sorgulandı. Olayın özelinde konu ile ilgili yapılan değerlendirmeleri bir kez daha hatırlayalım:

• İşçilerin daha fazla çalışmaya zorlanması
• Daha fazla ürün elde etmek için vardiyalar, hatta bireyler arasında adeta bir “at yarışı” koşturulması
• Çalışanların en temel ihtiyaçlarının dahi performans baskısı nedeniyle göz ardı edilmesi
• Artan üretim miktarı ile elde edilen karlılığın sadece yönetim ve ekipbaşı ya da takım lideri gibi belirli kadrolar arasında paylaştırılması vb.

Bizler burada ilgili kurumun süreç ve uygulamalarını yargılama hakkına sahip değiliz. Bu konuya ilgili mercilerin hakkaniyetle eğileceğini umut ediyoruz. Ama ortada bir gerçek var ki kurulmak istenen, kurulan ya da denenen performans yönetimi yaklaşımının tamamen tek taraflı olduğu algısı –haklı ya da haksız- hepimizde oluşmuş durumda.

Peki, bu kadar hassas dengeler üzerine oturtulmaya çalışan bir performans yönetim modelini mavi yakalı çalışanlar için nasıl hayata geçirebiliriz?

Öncelikle üst yönetim tarafından belirlenen ve şirketin kritik performans göstergeleri (KPI) ile takip edilen değerlerin ve hedeflerin, mavi yakalı çalışanların bireysel hedeflerine dek kırılabilmesi gerekmektedir. Burada karşımıza çıkabilecek potansiyel sorunlardan birisi, her KPI’ın mavi yakalıya dek kırılamama ihtimali olabilir. Bu tip bir durumda her KPI’ın olmasa da, gerçekten bu düzeyde ölçülebilir gördüğümüz göstergelerin kırılması gerektiğine inanıyorum. Zaten mavi yakalı performans yönetim süreçlerinde, kendilerinden de takip etmelerini bekleyeceğimiz performans göstergesi sayısının da 3 ila 5 adet arasında olmasını doğru bulmaktayım. Sektörden sektöre farklılıklar arz etse de mavi yakalı arkadaşlarımızın bireysel performans hedefleri arasına dahil edebileceğimiz göstergelerden örnekler vermek gerekirse;

• Üretim miktarı
• Kalite seviyesi
• Yetkin olarak yapılan operasyon sayısı
• Duruş (iş bekleme) süresi
• TPM ve 5S
• Disiplin
• Devamsızlık
• İSG
• Öneri ve iyileştirme çalışmalarına katılım vb.

Dikkat ederseniz, bu göstergelerin bazıları şirket KPI’larına direkt olarak etki etmekteyken; bazıları da dolaylı etkilere sahip durumdadır.

Bu bireysel göstergelere ek olarak son dönemde ekip/takım performansının da ciddi biçimde ödüllendirildiğini görmekteyiz. Böylelikle mavi yakalı çalışanların takım oyununun bir parçası olma ve birbirlerini pozitif yönde forse etme konusunda istekli davranışlarını da görebilmekteyiz.

İkinci kritik husus ise bahsi geçen göstergelerin ölçüm ve değerlendirme sistematiğinin oluşturulmasıdır. İlgili göstergelerin izlenmesi için mevcut altyapımız yeterli mi? Bunun için yatırım ve düzenlemeler yapılması gerekli mi? Hem fiziki altyapı bakımından hem de izleme (monitoring) ve raporlama araçları açısından süreçlerimizde varsa geliştirilmesi gereken alanlar nelerdir? Bu soruların, sorumluları ile birlikte sürecin başından doğru tasarlanması için ciddi bir emek ortaya konulması gerektiği de ortadadır.

Bu konuda sıfırdan bir yaklaşım geliştirilecekse ideal süreç, mavi yakalıların performanslarını sisteme anlık olarak işleyebilecekleri ve kendileri dahil herhangi bir yöneticinin dilediğinde anlık ve geçmiş performans sonuçlarına ulaşabileceği bir altyapı oluşturmaktır.

Konu ile ilgili bir diğer önemli başlık, gözden geçirme ortamı ve sıklığının belirlenmesidir. Bu anlamda beyaz yakalı çalışanlarımızda gerçekleştirdiğimiz gibi performans görüşmelerini belli periyotlara sabitlemek gerektiğini düşünüyorum. Aylık ya da 3 aylık periyotlarda performans görüşmeleri gerçekleştirmek tercih edilebilir. Burada mavi yakalı çalışanın ilk yöneticisine ciddi bir sorumluluk ve iş yükü atanacak olsa da süreci etkin ve hızlı bir şekilde yürüterek yönetebileceğimize inanmaktayım.

Son olarak da performans yönetim sisteminin ödüllendirme ve aksiyon alma kısmı geliyor. Çalışanların yüksek performanslarının karşılığını, katkıları oranında gelir ve yan haklara nasıl yansıtabileceğimizi detaylı ve uzun vadeli vizyon ile belirlememiz gerekiyor. Ücret ve yan hakların performans yönetim sistemine nasıl entegre edileceği ile ilgili birbirinden oldukça farklı ve verimli yaklaşımlar bulunmaktadır. Bu yazıda konunun detaylarına girmemekle birlikte; kuracağımız sistemin uzun soluklu olması ve sık revize edilmemesi, mavi yakalı çalışanlar gözündeki değerini artıracaktır. Bunun yanısıra performansı istenen düzeyin altında kalan çalışanlara yönelik de bir geliştirme (cezalandırma değil) yaklaşımını performans yönetimi süreçlerimize dahil etmemiz gerekmektedir.

Sizlerle paylaşmaya çalıştığım mavi yakalı performans yönetimi konusunda görüşlerimi geliştirmek ve sizlerle daha detaylı tartışma fırsatları yaratabilmek adına, görüş ve önerilerinize ihtiyaç duyuyorum. Son olarak da yukarıdaki satırlarda yer verdiğimiz Soma maden faciasından hayatını kaybeden mavi ve beyaz yakalı tüm emekçilere tanrıdan rahmet diliyorum. Umarım, böylesine acılar ile bir daha asla yüz yüze gelmeyecek dersleri çıkarmaya başlamışızdır.

More Less