Hem İyi Hem Başarılı: Mümkün Ama Kolay Değil

İki yazıdır biraz çetrefilli sorular sordum...

“İyi lider mi, başarılı lider mi?” diye başlamıştık. Sonra “başarı” kavramı -bilhassa liderlik özelinde- nasıl bu kadar daraldı?" diye devam etmiş ve sistemin bizi nasıl şekillendirdiğini, o şeklin zamanla nasıl kalıplaştığını konuştuk. Ama iyi biliyorum ki bu soruları okurken, şu soru aklınızdan geçti… Biliyorum, çünkü aynı soru benim de aklımdan geçiyor:

“Tamam, peki o zaman ne yapacağız?”

İşte bu son bölüm, o soruya yönelik düşüncelerimi toparlamak için…

Dürüst olmak gerekirse, baştan net inandığım bir düşünceyi ortaya koymak istiyorum. “Hem iyi hem başarılı lider olmak” mümkün. Öte yandan hiç de kolay değil. Bunu ifade ederken okuyanlara gereksiz bir “Polyannacılık” mesajı vermek istemiyorum. Öte yandan gereksiz bir biçimde demotive etmek de değil amacım.

Çünkü “kolay” demek, yolun ortasında karşılaşacağınız direnci küçümsemek olur. “İmkansız” demek ise; yüzlerce, hatta binlerce yıllık liderlik öğretilerine ve gerçeklerine aykırı olur. Demem o ki, bu yazı sosyal medyanın gözümüze sıklıkla soktuğu; “Bu 5 maddeyi yapın; hem başarılı, hem de iyi bir lider olun!” hikayelerinden biri değil. Gerçekçi bir iyimserlik daveti.

Öncelikle birebir ya da grup olarak buluştuğum liderlerde fark ettiğim bir konuyu izah etmem gerekiyor. Bu ikilemi yaşayanların büyük çoğunluğu bence soruyu yanlış çerçeveliyor. Birincisi, ilk yazımda çizdiğim o cetveli hatırlayın. Bir ucunda iyi lider, bir ucunda başarılı lider. Ama o iki uç arasında da sonsuz farklı nokta var. Yani bu iki uçtan birinde olmak zorunda değiliz. Hatta bu yanılgı bizleri “İyi bir lider mi olayım, başarılı mı?” diye gereksiz ve zorlayıcı bir tercih yapmaya bile yönlendiriyor.  

Asıl soru bana göre şu olmalı: "Hangi tür başarıyı daha çok istiyorum?"

Kısa vadeli başarı ile uzun vadeli başarı gerçekten farklı şeyler bekliyor insandan. Baskıyla, korkuyla, emir komuta zinciriyle, tehditle, “ne pahasına olursa olsun” anlayışıyla kısa vadede sonuç üretebilirsiniz. Ama bu hem ekibinizi hem de kendi liderlik kimliğinizi içten içe aşındırır.

Bir de şu soruyu sıklıkla tartışıyoruz liderlerle: “Değerler ve ilkeler mi, sonuçlar mı?” Bu soru da yanlış bir çerçeve çizmemize sebep oluyor. Çünkü içinde gizli bir ön kabul taşıyor. Sanki değerleri olan liderler sonuçlara ulaşamaz gibi. Ama araştırmalar tam tersini söylüyor. Psikolojik güvenliği yüksek ekipler daha yaratıcı, daha hızlı öğrenen, daha az hata saklayan ekipler. “İyi liderlik” uzun vadede sayısal sonuçlara da hizmet ediyor. Sadece sorun şu ki, bu sayısal sonuçlar ile iyi liderlik köprüsü kolay kurulmuyor…

Demir, ısıya ve basınca maruz kaldıkça güçlenir. Ham haliyle kırılgandır. Ama usta bir demirci onu tekrar tekrar kor haline getirir, döver, biçimlendirir. Aldığı çekiç darbeleri onu zayıflatmaz. Aksine, iç yapısını sıkıştırır, dayanıklı kılar. Dövme demir, dökme demirin aksine, baskıya çok daha dirençlidir. Liderlik kimliklerimiz de böyle inşa oluyor bence.

Kim olduğumuzdan, neye inandığımızdan, yani içimizdeki cevherden başlıyor. Ama yıllar içinde birikimlerle, açmazlarla, yol ayrımlarıyla ve alınan kararlarla şekilleniyor. Her sınav bir darbe. Her zor karar bir kor anı. Ve sonuçta bu süreç bizi ya dönüştürüyor ya da aşındırıyor.

Peki bahsettiğim sınavlar, testler mevcut sistemde nasıl karşımıza çıkıyor?

Bir örnek üzerinden somutlaştıralım:

Ekibinize liderlik yaparken “iyi” davranmaya çalışıyorsunuz. Onların ihtiyaçlarını anlıyorsunuz, beklentilerine karşılık veriyorsunuz, güven inşa ediyorsunuz. Ekibiniz sizi seviyor. Buraya kadar her şey çok değerli...
Ama sevilen lider olmak tek başına senelik primi almanıza yetmiyor. Belki beklentilerinizi karşılayacak bir maaş artışı vermiyor. Ünvan, terfi getirmiyor. Ya da bunlara çok geç kavuşuyorsunuz…

Sonra kurumunuzdaki bir başka meslektaşınıza bakıyorsunuz. Ekibine çok iyi davrandığı söylenemez. Baskıyla, emirlerle yönetiyor. İhtiyaçlarına hemen hemen hiç hassasiyet göstermiyor. Böyle hassasiyetleri yok ama tutumunu aşırıya kaçırmadığı için çok da başı ağrımıyor. Öte yandan sayısal hedeflerini tıkır tıkır gerçekleştiriyor. Üst yönetim toplantılarında ismi sık geçiyor. Ölçülebilir sonuçlara dayanan yıllık primlerini, hatta terfisini dahi alıyor.

İşte sistem tam burada test etmeye başlıyor.

Bu noktada çoğu lider farkında olmadan ama çok da insana özgü bir şekilde, sistemden onay beklemeye başlıyor. “Sistem beni doğrularsa, yaptıklarıma kıymet verirse bu yolda devam edeceğim…” diyor içinden. Ama sistem -genelde- iyi liderliği kısa vadede doğrulamıyor. Hatta yerdiği, eleştirdiği durumlar oluşuyor. Dolayısıyla içsel bir pusulanız yoksa, her sistem testi sizi biraz daha aşındırıyor. Biraz daha o genel geçer kalıba sokuyor.

Bu testi geçen liderler bir şeyi çok iyi biliyor.

Sıkı bir takipçisi olduğum Formula 1 otomobil yarışlarında temel kurallardan birisi şudur: Sürücüsü olduğun aracın yüksek performans üretmesine ihtiyaç duyduğun anlarda (örneğin bir başka yarışçıyı geçmek, aradaki farkı açmak vb.) aracın motorunu, güç ünitesini limitlerine kadar zorlamayı bileceksin.

Ama burada kritik iki unsur var. Birincisi, içinde bulunduğun F1 aracını çok iyi tanımalı, limitlerini iyi bilmelisin. İkincisi de, o limitleri zorlayayım derken motoru sürekli çok yüksek devirlerde çalıştırırsan; kısa bir süre sonra yarış dışı kalabileceğin bir motor arızasına sebep olursun…Bu hem kendinizi hem de ekibinizi düşündüğünüzde geçerli bir metafor bence.

Kendini tanıyan liderler, güçlü yanlarını, gelişime açık alanlarını ve özellikle kör noktalarını keşfetmeye çalışıyorlar. Yani o yüksek devir aralığını ve o devire ne zaman ihtiyaç duyduğunu biliyor. Bir başka deyişle, kendini ve ekibini nereye kadar zorlayabileceğini, nerede durması gerektiğini… Ve hatta ekibindeki her bireyin de farklı bir devir aralığında optimum performansı vereceğini de biliyor. Hepsini aynı devirde ve sürekli biçimde zorlamanın kendisini de, ekibini de ne kadar yorabileceğini anlıyor.

Bu liderlik farkındalığı nadiren sezgiyle geliyor. Ama daha çok gözlemle, soruyla, dinlemeyle, odaklanmayla oluşuyor.

Bütün bu yazdıklarımdan farklı olarak bir önemli başlık daha var ki; şimdi kısaca değinelim ama ayrı bir yazıda üzerinde tartışalım: Yukarıya doğru ilişki. “Hem iyi hem başarılı” lider sadece aşağıya bakmıyor. Üstlerinin beklentilerini alıyor, o beklentilere yönelik kendi yöneticileriyle stratejik bir diyalog kuruyor.

Gerektiğinde o beklentilere doğru bir tarzla karşı çıkabiliyor. Çünkü biliyor ki sadece ekibine iyi olmak yetmez. Sistemin içinde var olabilmek için yukarıyla da sağlıklı bir ilişki şart…

Dürüstçe söylemeliyim, bu yolda zorlanacaksınız.

Bazen sayısal göstergeler “başarısız” diyecek size. Bazen iyi lider olmaya çalışırken kendi çalışanlarınız tarafından suiistimal edileceksiniz. Bazen bazı organizasyonlar bu yaklaşımı kaldıramayacak. Ama şunu da ifade edeyim, bu ikilemi, zorluğu yalnız taşımak zorunda değilsiniz...

Benzer değerleri olan, benzer sorularla boğuşan liderlerle bir çevre kurun. Bu isimler eş düzeyiniz, üstleriniz hatta size göre bir ast pozisyonda olan liderler olabilir… Çünkü bu yolda en büyük tehlikelerden biri yalnızlaşmak. Yalnızlaşınca sistemin ürettiği ses kulağınıza çok güçlü geliyor, kendi sesiniz giderek kısılıyor. Ve o kısılan ses, zamanla suskunluğa dönüşüyor.

Yukarıda bahsettiğim eksendeki denge noktanızı bulmak… Hatta o noktanın durumsal olarak eksenin her iki tarafında da -makul seviyede- hareket edebileceğini kabul etmek… Galiba asıl mesele bu. Dövülmüş demir gibi, her darbe sizi biçimlendiriyor. Ama eksen kaybolmadığı sürece, her darbeden daha sağlam çıkıyorsunuz.

Peki nereden başlayacaksınız?

Büyük dönüşümler beklemeyin kendinizden. Küçük ama bilinçli adımlar daha gerçekçi ve daha kalıcı. Bugün bir toplantıda sadece bilgisayar ekranına bakmak yerine gerçekten dinlemek. Bir kararı gerekçesiyle birlikte paylaşmak. Ekibinizden birine, sonuçtan önce bir soru sormak.

Kör noktalarınızı görmek için güvendiğiniz insanlara "beni nasıl görüyorsun?" gibi sorular sormak. Bunlar büyük hamleler değil. Ama herbiri o ilk yazımda görselleştirmeye çalıştığım kesişim kümesini biraz daha büyütüyor.

Bu çabayı sürdürenlerin hem kendilerine, etraflarındaki insanlara, kurumlarına çok şey kattığına inanıyorum. Ve daha önemlisi; “hem iyi, hem de başarılı” bir lider olmanın mümkün olduğunu, yanlarındaki insanlara göstermiş oluyorlar. Belki de liderlikte bırakılabilecek en kalıcı izlerden biri de bu: Yanı başındaki insanlara “başka bir yoldan ilerlemek de mümkünmüş” dedirtebilmek.

Bu uzun yazı dizisine ilgi gösterdiğiniz için teşekkürler!