"Büyük Patlama" Yanılgısı

Yönetim dünyasında sıkça karşılaştığımız bir senaryo vardır:

Şirket yönetimi "Büyük Bir Dönüşüm" kararı alır. Lansmanlar yapılır, sloganlar duvarlara asılır, devasa yol haritaları çizilir. Herkes "Büyük Strateji"ye (Macro Strategy) odaklanmıştır. Ancak 6 ay sonra sahaya indiğinizde, iş yapış şekillerinde hiçbir şeyin değişmediğini görürsünüz.

Neden? Çünkü strateji, yönetim kurulunda bir PowerPoint sunumu olarak kalmış, günlük hayatın "mikro" gerçekliğine inememiştir.

Bugün, stratejik yönetimde sessiz bir devrim yaratan "Mikro Strateji" (Micro-Strategy) yaklaşımını ele almak istiyorum. Bu yaklaşım, devasa gemilerin dümenini kırmanın yolunun, büyük bir hamleden değil, binlerce küçük "trim ayarından" geçtiğini savunur.

Strateji Nedir? Belge mi, Davranış mı?

Geleneksel bakış açısı stratejiyi bir "belge" veya "plan" olarak görür. Oysa Mikro Strateji yaklaşımına göre strateji, bir organizasyondaki bireylerin gün içinde verdiği binlerce kararın toplamıdır. Eğer CEO "Müşteri Odaklılık" stratejisi açıklıyor, ancak çağrı merkezi çalışanı o gün inisiyatif alıp müşterinin sorununu çözmek yerine "prosedürü" uyguluyorsa; o şirketin stratejisi müşteri odaklılık değil, bürokrasidir.

Mikro Strateji'nin temel tezi şudur: Makro hedefler (Ne yapacağız?), ancak mikro kararlarla (Nasıl yapacağız?) hayata geçer.

Mikro Stratejinin 3 Temel Prensibi

Büyük dönüşümleri yönetilebilir küçük parçalara bölmek ve kümülatif başarı elde etmek için şu üç prensibi uygulamak gerekir:

1. "Marjinal Kazanımların Toplamı" (Aggregation of Marginal Gains)

İngiliz Bisiklet Takımı koçu Sir Dave Brailsford'un literatüre kazandırdığı bu kavram, Mikro Strateji'nin kalbidir. Brailsford, takımı şampiyon yapmak için her şeyi %100 değiştirmeye çalışmamış; tekerlek ağırlığından yastık ergonomisine kadar her detayda %1'lik iyileştirmeler aramıştır.

İş dünyasında bu şu anlama gelir: "Dijital Dönüşüm" gibi korkutucu derecede büyük bir hedef koymak yerine; "Toplantı sürelerini %10 kısaltacağız" veya "E-posta yanıt süresini %5 iyileştireceğiz" gibi mikro hedefler koymak. %1'lik yüzlerce iyileştirme, toplamda devasa bir rekabet avantajı yaratır.

2. Stratejiyi "Fraktal" Hale Getirmek

Fraktal geometride, bütünün deseni en küçük parçada da aynen görülür. Strateji de böyle olmalıdır. Yönetim Kurulu'nun 5 yıllık hedefi ile bir stajyerin o günkü "To-Do List"i arasında bir bağ olmalıdır.

• Sorun: Stratejinin sadece üst yönetimin işi sanılması.
• Mikro Çözüm: Her çalışanın, o gün aldığı kararın şirketin ana hedefine nasıl hizmet ettiğini bilmesi. "Bu e-postayı atarken şirketin 'hız' stratejisine uygun mu davranıyorum?" sorusu, mikro stratejinin en net örneğidir.

3. Karar Hijyeni ve "Nudge" (Dürtme) Teorisi

Büyük kültür değişimleri ortam tasarımındaki küçük değişikliklerle (Nudges) olur. Richard Thaler'ın "Dürtme" teorisi, mikro stratejinin en güçlü aracıdır.

Örneğin, bir şirkette "İnovasyon Kültürü" yaratmak istiyorsanız, inovasyon semineri vermek (Makro) yerine; toplantı odalarındaki sandalyeleri kaldırıp ayakta toplantı yapmayı zorunlu kılmak (Mikro), inovasyonu ve hızı tetikleyen çok daha etkili bir stratejik hamledir.

Uygulama: Mikro Müdahalelerle Yönetmek

Liderlere tavsiyem şudur: Stratejik planlarınızın gerçekleşmediğini görüyorsanız, planı değil, o planı uygulayan "alışkanlıkları" inceleyin.

• Makro Hedef: Çevik (Agile) bir organizasyon olmak.
• Mikro Strateji: Yöneticilerin onay mekanizmasından çekilmesi ve ekiplerin harcama yetkisini 1.000 TL'den 5.000 TL'ye çıkarmak.

Bu küçük yetki devri, yüzlerce sayfalık bir "Çevik Dönüşüm Manifestosu"ndan daha fazla stratejik etki yaratır.

Sonuç: Büyük Düşün, Küçük Hareket Et

Büyük dönüşümler, genellikle büyük kararlarla değil, o kararların arkasında duran binlerce küçük adımla kazanılır veya kaybedilir. Mikro Strateji yaklaşımı, liderleri "helikopter bakışından" (helicopter view) biraz olsun yere inmeye ve "karınca bakışına" davet eder. Çünkü strateji o ayrıntıların nasıl yönetildiğinde gizlidir.

Unutmayın; dağ ne kadar yüksek olursa olsun, tırmanış her zaman küçük bir adımla başlar.

Sizce şirketlerde stratejiler neden kağıt üzerinde kalıyor? "Büyük resmi" konuşmaktan "küçük işleri" yapmaya fırsat kalmıyor olabilir mi?