Siz hiç dut ağacından dut topladınız mı?

Topladıysanız eğer eminim ki, ağacın olgunlaşmış dutları saklamak için sizinle nasıl bir oyun oynadığını fark etmişsinizdir. Bu farkındalıkla; “öncelikle olgunlaşmış dutları bulmaya niyet et, ağacın altında sürekli yerini ve bakış açını değiştir, dikkatlice bak ve gör” şeklinde geliştirdiğiniz hızlı stratejinin karşılığı elbette afiyetle yiyeceğiniz bir tabak dolusu duttur. Bu eğlenceli oyunu, her yaz mevsimi başında her sabah, evimizin bahçesindeki kara dut ağacıyla oynamayı çok severim.

Bilirim ki, açımı değiştirip dikkatlice baktığımda ancak yaprakların ardına gizlenmiş tam kıvamındaki dutların hepsini görmem mümkün olur. Hedefime ulaştığımdaki keyfimi ise anlatmama gerek yok sanırım. Ham olan dutları dalında bırakarak ertesi güne olmalarını beklemek ise her gün bu keyfi yaşamanın garantisidir. Arada beni görüntüsüyle aldatıp olduğunu zannettiğim dutların ise nasıl da keyfimi kaçırdığını tahmin edebilirsiniz. Bu hayal kırıklığını yaşamamak içinse benimle oyuna katılacak ikinci bir göz, ki bu genelde küçük oğlumdur, olgunlaşmış dutlara daha isabetli ve hızlı ulaşmamızı sağlar.

Dut ağacından yola çıkarsak şayet, şirket içindeki potansiyel yetenekleri fark edebilmek için de çalışanlara farklı açılardan bakmayı bilmek gerekir; yeteneği bulacağına inanarak, dikkat, özen ve sabırla. Tabi ki keşfettiğimiz yeteneğin gelişimini sağlayıp sonrasında elde tutabilmek de yeteneği yönetebilmenin diğer boyutlarıdır.

Peki bu yetenek konusu neden bu kadar önemli?

Evet, şirketlerin hayalini kurdukları geleceğe erişebilmeleri için bugün ve gelecekteki ihtiyaçlarıyla örtüşen yeteneklere sahip olmaları gerektiği muhakkak... Sürekli tercih edilen işveren olma vizyonunun çerçevesini de yeteneği fark edip ortaya çıkararak onu da bu resme dahil etmek belirliyor.

Değer yaratan, kritik anlarda çözüm sunan, yaratıcı olan yeteneği bulmaksa hiç kolay değil. Üstelik şirketlerin beklentileri ile çalışanların beklentileri arasındaki makas açıldıkça yeteneği elde tutabilmek daha da zorlaşmakta. Diğer yandan yetenek kıtlığı, sadece ülkemizde değil tüm dünyada çok uzun süredir önemli bir gündem maddesi. Yani mesele global.

Bu durumla başa çıkabilmek için öncelikle şirketlerin gelecek için hedefledikleri yere ulaşabilmelerinde, nasıl bir yetenek karmasına ihtiyaç duyduklarını belirlemesi ve mevcut çalışanlarının bu ihtiyacı ne kadar karşıladığını tespit etmesi önemli. Yetenek bu kadar kıtken; bakış açımızı genişleterek her çalışanı keşfedilmeyi bekleyen bir yetenek olarak kabul ettiğimizde ise şirketlerin sahip olduğu bu yetenek karmasının, benzersiz bir potansiyeli barındırdığı, şirketin bir bakıma parmak izi olduğunu söyleyebiliriz. Sahip olduğu bu karmayı iyi değerlendirmek üzere işin gelecek için tasarlanmasına öncelik veren şirketlerin ise rakiplerine fark atacak bir başarı yakalaması ise son derece doğal. Ne de olsa dijital çağda robotlara rağmen en büyük rekabet unsurunun hala insan olduğu gerçeği, şimdilik geçerliliğini korumaya devam ediyor.

Konu bu kadar kritikken yeteneği yönetme sorumluluğu, salt insan kaynakları departmanı üzerine bırakılamayacak kadar önemli. Bu süreçte çalışan, yönetici ve insan kaynaklarına önemli roller düşüyor, aralarındaki denge ise sac ayağı misali çok önemli. Çalışanın kendi potansiyeline dair ve şirketin dinamikleri hakkındaki farkındalığı bir yana, insan kaynaklarının sistem kurma ve yol gösterme rolünün yanında yöneticilerin de bu süreçteki sorumlulukları oldukça fazla. Yetenek yönetimine dair konuların, yöneticilerin ajandalarında stratejik bir gündem maddesi olarak sürekli yer alması ise kaçınılmaz. Oysaki gerçekler bunun çok uzağında.

Organizasyonların başarısı ve sürdürülebilirliği için yöneticilerin yeteneğin yönetimi konusunda daha fazla işin içine çekilmeleri, dahası gelişim göstermeleri yöneticilik rollerinin bir gerekliliği. Bu sebeple yetenek yönetiminin bir yetkinlik olarak kabul edilerek liderlik yetkinlikleri arasında yerini alması, davranış göstergelerinin tanımlanması, ölçümlenerek değerlendirilmesi oldukça kritik.

Mesele sadece yeteneği fark etmek tabiri caizse cevheri bulmak da değil, ustalıkla sabırla işlemek, parlatmak ve doğru yerde daha da parlamasını sağlamak. Yoksa bu yetkinlikten nasibini almamış nice yöneticiyi düşünürsek koyunu kurda teslim ederek nice yeteneğin heba olup gitmesine şaşırmamamız gerekir. İşten çıkış görüşmelerinde yönetici kaynaklı çıkış sebebi oranının azımsanamayacak derecede fazla olduğunu hepimiz zaten biliyoruz.  

Peki bir yetenek yönetimi sürecinde başka hangi önemli noktalara yer verilmeli sizce?

• İşin ABC’si olan temel, fonksiyonel ve liderlik yetkinliklerinin belirlenerek, seviyelendirilmesi, tanımlanması ve pozisyonlar bazında eşleştirilerek, çalışanların sahip oldukları yetkinliklerinin değerlendirilmesi iyi bir başlangıç noktasıdır. Burada yetkinliklerden bahsetmişken pandemi öncesinde ömrü yaklaşık 5 yıl olan yetkinliklerin günümüz koşullarında ve değişim hızıyla maksimum 2 yılda bir gözden geçirilmelerinde fayda olduğuna belirtmek gerekir. Zira yetkinlikler, pek çok insan kaynakları süreci ile yetenek yönetiminin de temel girdilerini oluşturmaktadır, dolayısıyla yetkinliklerin güncel olmaları bir çuval incirin berbat olmaması açısından bir zorunluluktur. Yetkinlikleri bir kere oluşturup sonrasında arkamıza yaslanma şansımız maalesef yok, belirli periyodlarda tozunu almak gerekiyorsa yenilemek önemli.
• Yetkinlik değerlendirme sonuçlarının da girdi olduğu sistemlerle potansiyel ve yüksek performanslı çalışanların ayırt edilmesi de diğer önemli bir konu. Unutmayalım ki, yüksek performanslı bir çalışan her zaman potansiyel değildir. Potansiyel ve performans farklıdır. Bunu ayırt edebilmek çalışana yaklaşımımızı dolayısıyla organizasyonun geleceği için stratejilerimizi belirler.
• Gelişim merkezi uygulamaları gibi ileri yetkinlik değerlendirme sistemleri ile yüksek potansiyelli çalışanların üst rollerin gerektirdiği yetkinliklerde güçlü ve gelişime açık yönlerinin tespit edilmesi, odaklanmış gelişim planlarının oluşturulmasını sağlamada etkili olur.
• Kurumun kritik pozisyonlarının belirlenmesi, bu kritik pozisyonlara varış rollerinin belirlenerek kariyer yollarının tanımlanması; çalışanların kariyerleri hakkında önlerini görmelerini sağladığı gibi kurumun da yedekleme planlarını yapabilmesi için bir rehber olur.
• Yetenek değerlendirme komitesinin oluşturularak düzgün bir şekilde yapılandırılması, işleyişinin rol ve sorumlulukların netleştirilmesi, komite üyelerinin gerekli beceriler konusunda donatılmaları yine önemli ayrıntılardan bir tanesidir.
• Sürecin performans göstergeleri ile takibinin sağlanması işin sahiplenilmesi ve sürekliliği anlamında çok değerlidir. Ölçemezsek yönetemeyiz gerçeğinden yola çıkarak; tasarlanan her süreçte olduğu gibi yetenek yönetimi süreçlerinde de süreç performans göstergelerinin tanımlanması son derece önemlidir. Bu göstergeleri; yedekleme oranları, yedekleme planlarına uyum, içeriden gerçekleşen terfi oranı, yüksek potansiyelli devir oranı, son pozisyon kıdemi ortalaması, çalışan bağlılığı anketi sonuçları, rotasyon oranları gibi niceleriyle çoğaltmamız mümkündür. Bu göstergeleri belirledikten sonra fonksiyonlar bazında ve şirket genel sonuçları olarak oluşturulacak platformlarda düzenli olarak takibini yapmak, yetenek komitelerinde gözden geçirmek sürecin başarısını ölçmek ve sapmalar varsa aksiyona geçebilmek açısından elbette çok değerlidir. Örneğin; Yedekleme planlarınız yapıldığı kısa, orta ve uzun vadeli yedekleriniz belirlendiği halde sürekli olarak plan dışı ya da şirket dışından atamalar yapıyor olmak süreci baltalamakta ya da sürecin verimsizliğine ilişkin sinyaller vermektedir. Bununla birlikte çalışanların da sürece olan inançlarını zedelediği için çalışan bağlılığı üzerindeki negatif etkisi elbette göz ardı edilemez. Yaptığımız bağlılık ve memnuniyet araştırmalarında yetenek yönetimi sonuçlarının bağlılık ve memnuniyete direkt etkisi olduğunu görebiliyoruz. İyi tasarlanış ve şeffaflıkla yürütülen bir sürecin adalet ve güven duygularını da beslediğini unutmamak gerekir.  Son olarak bin bir zahmetle oluşturulan böylesi kritik süreçlerin başarı ile yaşatılması için en başta yöneticilerin sürece sahip çıkması yine çok önemlidir.
• Sürecin çalışan deneyimi bakış açısı ile kurgulanması adına mevcut çalışan deneyimini analiz ederek ihtiyacı anlamak, çalışan bağlılığını yaratmada ve sürecin performansında yine son derece kritiktir. Bu sebeple sürecin tasarım aşamasındayken çalışanın sesine kulak verilerek insan odaklı bir tasarım yapılması, sürecin etkilenen tüm paydaşlarının oyuna dahil edilmesi önemlidir. Yoksa kapalı kapılar ardında izole bir şekilde tasarlanarak hayata geçirilmeye çalışılan süreçler; organizasyonun ruhuna işlemez, sahiplenilmez önce İnsan kaynakları acı çeker sonuçta şirket zarar eder. Büyük umutlarla terfi ettirdiğiniz çalışanınızın ertesin gün odanıza gelerek bu terfi benim için erken oldu, kariyer tercihimde öncelikli konularım daha başkaydı demesi gibi örnekler kaçınılmaz olur.

Evet, yazıyı sonlandırırken Sevgili Murat Ağırbaş’ın Ustaca Yaşamak kitabından bir alıntıyı paylaşmak istiyorum sizlerle;

“Söz kulağa, yazı uzağa gider..yazmak tohum atmaktır, tüm gerçekleşmesini istediklerimizin tohumunu atmak,..”.

Benim de bu yazıyı kaleme alırken ki niyetimi çok güzel ifade etmiş kendisi; yetenek yönetimine dair var olan her ne varsa gözden geçirmek, yeni başlangıçlar için de bir yerlerden artık başlıyor olmak için sizlere ulaşabilirsem şayet ne mutlu bana.

Sevgiyle kalın...