Çok değil, 20 yıl önce iş yaşamında böl parçala yönet yaklaşımı hüküm sürerdi.

Fonksiyonların birbiriyle çatışması takdir görür, kim daha iyi kavgacıysa aferini kapardı. Hatta çatışmayı daha da körüklemek için, satış ve üretim şirketleri birbirinden ayrılır, bırak birbirleriyle diyalog kurmayı selam vermekten bile imtina ederlerdi.

Nitekim Ankara’daki bir seyahatimde kaldığım otelin kahvaltı salonun bir ucunda satış genel müdürünün, diğer ucunda ise üretim genel müdürünün aynı konu için Ankara’ya gelmelerine rağmen, ayrı masalarda kahvaltı yaptığını görmüşlüğüm vardır. Yine bu şirketin ofislerinin aynı bina olmasına rağmen, kocaman bir duvarla ikiye ayrıldığını, personellerinin de ayrı yemekhanelerde yemek yediğini, farklı ulaşım servislerini kullandığını söylediğimde sanırım durumun vehametini biraz olsun size aktarmış olurum. 

Günümüze geldiğimizde ise, tam tersi bir ihtiyaç ortaya çıkıyor. Yönetim ekibinden operasyon ekiplerine kadar tüm platformlarda işbirliği içinde olmak, yardımlaşmak, takım olarak başarmak kaçınılmaz bir hal alıyor. Fonksiyonların birbirleriyle çatışmak yerine performansa dayalı, katma değere odaklanmış, ortak hedefler doğrultusunda, tek vücut hareket etmesi rekabet gücünü anlamlı bir şekilde artırıyor. Her bir fonksiyonun kendi hedef ve önceliklerini, diğerlerininkini dikkate almadan başarması artık makbul karşılanmıyor.

Pandemi ve sonrası dönem, işbirliği içinde olmayı daha da derinden mecbur kılıyor. Nitekim uzaktan çalışma, online toplantılar, kontrollü fiziksel bir araya gelmeler derken doğrudan iletişim ortamları oldukça daralıyor. Bu yüzden iletişim kopuklukları, anlaşmazlıklar, bir diğerini beklememek, acele ederek diğerlerini zor durumda bırakmak çatışma ortamını körüklüyor. Özellikle sıkıntılar daha çok satış, üretim, mali işler gibi geleneksel bölümler de değil görece yönetim masasında yeni yer bulmaya başlayan müşteri deneyimi, kurumsal iletişim, CRM, BT gibi departmanlarda baş göstermeye başlıyor. Hal böyle olunca da bu departmanlar, işlevlerini yerine getirmekte güçlük çekiyor. Unutmadan belirtelim, işbirliği yapmak demek can ciğer kuzu sarması olmak anlamına gelmiyor. Ya da “sen bana karışma ben de sana karışmayayım” tarzı yazılı olmayan, ancak politik davranışlarla ortaya çıkan iklim şirketleri iyi bir yere götürmüyor.

Aslında arzu edilen, tüm tarafların görüşlerini açıkça ortaya koyduğu, odağa şirket önceliklerinin yerleştirildiği, fonksiyonel önceliklerin sonradan buna göre şekillendirildiği, birlikte olmanın ve hareket etmenin ön plana çıktığı davranışlar prim yapıyor. Şirket kültüründe işbirliğinin yerleşmesinde, genel müdüre çok ciddi bir rol düşüyor. Genel müdür yönetim ekibini  birebir mi yönetmek istiyor, yoksa tek vücut olmuş bir ekip gibi mi? Kişiler arası anlaşmazlıkları körüklüyor mu, yoksa uzlaşma yolunda katalizör mü oluyor? Genel Müdür, birebir kişi bazlı bir yönetim sergilediğinde gruplaşmalar artıyor; ekip halinde yönettiği zaman ise işbirliği rüzgarları esiyor.

İşbirliğinin zaman zaman hızlı ve çevik olma yolunda bazı engeller oluşturduğu durumlar kaçınılmaz olsa da, hızlı hareket edebilmek için programlanabilir kararları artırmak, ekibin birbirine sürekli açık ve samimi geri besleme yapması,  düzenli ve verimli toplantılar süreçlerin hızlanmasına yardımcı oluyor.

Ne pahasına olursa olsun hızlı olmak için birbiriyle sürekli birbiriyle çatışan, vura kıra ilerleyip tüm paydaşlarına zarar vererek ilerleyen bir şirket mi, yoksa biraz süratini makul seviyelere çekmiş emin adımlarla ilerleyen bir şirket mi derseniz, benim tercihim ve önerim ikinciden yana olur. Bence bir şirket hızlı yaşayıp cesedi yakışıklı olacağına, makul yaşayıp kalıcı bir şirket olması daha akılcı ve anlamlı olacaktır.

Sevgilerimle,

Hüseyin Adanalı