“Hizmette sınır yok” sözü günümüzde bir motto haline geldi.

İster turizm sektöründe olsun, ister bankacılık, isterse de otomotiv; firmalar yeni müşteriler kazanmak, mevcut müşterilerini elde tutmak için akla gelmedik yenilikçi çözüm ve yaklaşımlar üreterek bu sloganın gereğini yerine getirmeye çalışıyorlar.

Kısaca müşteri odaklılık diye adlandırabileceğimiz bu yaklaşımı yalnızca ürün ve hizmetlerin tüketiciye bir maddi bedel karşılığında satıldığı alanlarla sınırlı tutmak konuya oldukça dar bir bakış açısıyla bakmak anlamına geliyor. Aslında bu düsturu şirket içinde “iç müşteri – iç tedarikçi” ilişkisi içinde olan tüm departmalara kadar yaygınlaştırmak gerekiyor.

Konuya böyle yaklaşınca son dönemlerde bir türlü iç müşterilerine yaranamayan insan kaynakları bölümleri “yangında ilk kurtarılması gereken” bölüm olarak akla geliyor. Düstur müşteri odaklılık olunca bu bölümün üstüne “vazife çıkarılacak” onca konu içinde  bir konu diğerlerine fark atıyor. Müşterileri tarafından takdirle karşılanacak ve bu bölümün imajını tavan yaptıracak seçkin vazife şu: Çalışanlara, özellikle kariyerlerinin başında olan genç çalışanlara, “bireysel gelişim rehberliği hizmeti vermek”. 

Rehberlik hizmeti deyip geçmeyin. Kariyerinin ilk 5 yılında olan ve “ben ne olacağım” sorusunun zihinlerini bunaltmaya başladığı bir anda birçok çalışan gelişim rehberliği hizmeti almayı ücret artışı almaya yeğliyor. Bu halde, bu hizmeti “önemsiz, gereksiz ve hatta lüks olarak göremeyiz" deyip hemen konunu detaylarına inelim.

Çalışanların terazisinde altın değerinde hassas tartılan gelişim rehberliği hizmetini yüzeysel ele alıp oldu bittiye getiremeyiz. Nitekim bu hizmet öyle mükellef olmalı ki; yılın belirli dönemlerinde çalışan gitmeden uzman ayağına gelsin, geldiğinde geçmişi hatırlasın, geleceğe yönelik beklentilerini bilsin ve bu beklentilere uygun alternatif planlar hazırlayarak tıkandığı noktalarda ona yön göstersin.

Görüldüğü üzere bu düzeyde bir hizmet sunmak ciddi bir zaman ayırma, odaklanma, uzmanlaşma ve “kişiye özgün”lük gerektiriyor. Katlanılması gereken zahmeti görünce,  hemen pes etmeyin n’olur. Faydalarını anlayınca bu zahmete katlanmanın ne kadar anlamlı olduğunu farkedeceksiniz. O zaman gelin, kaz gelecek yerden tavuğun nasıl esirgenmeyeceğinin muhasebesini birlikte yapalım.

Herşeyden önce bu hizmeti alan kişi insan kaynakları uzmanına içini döküyor, endişelerini paylaşıyor ve sonucunda rahatlıyor. Zat’ı muhterem, beklentilerinin öğrenilmesinden mutluluk duyuyor. Üstüne üstlük kendisinin güçlü ve gelişmeye açık yönleri hakkında geribildirim alıp üzerine de “ne yaparsa ne olur” reçetesini öğrendiğinde durum “ballı lokma tatlısı” kıvamına geliyor.

O ana kadar yaşadığı “bana değer verip adam yerine koymuyorlar, geleceğime yönelik ne yapacağımı bilmiyorum, harcanıp gidiyor muyum” ezikliğini ya da “suçlu insan kaynakları, onları suçla ve rahatla” psikolojisini bir yana itip kendi hayatına yönelik birşeyler yapma sorumluluğunu kendi üzerine alıyor.

İnsan kaynakları bölümünün böyle bir hizmeti adam gibi verebilmesi için doğaldır ki bu işe ayrı bir kaynak ayırması gerekiyor. Ancak norm kadro kısıtı ile bu işe kaynak ayırmak yerine gelişim rehberliği konusunu “biz müdürlere öğretelim onlar da gider çalışanlara bu hizmeti verirler” yöntemini seçtiğimizde kendimizi aldatmaktan öte birşey yapmadığımızın farkında olmalıyız. Nitekim birçok yöneticinin daha doğru dürüst personel işe alma, performans değerlendirme ve motivayon gibi temel liderlik becerilerinden sınıfı zar zor geçtiğini düşündüğümüzde, gelişim rehberliği gibi bir doktora konusunda onları yetiştirmeye kalkışmak iğneyle kuyu kazmaya benziyor.

Bu iş için ayrılan uzman kadrosunun lüks ve pahalı bir yatırım gibi görülmesinin gerçek nedeni aslında bazı acı faturaların hesaba katılmamasından kaynaklanıyor. Çalışanların kendilerini yalnız ve değersiz hissetmelerinden tutun, düşük motivasyonla çalışıp üretkenliklerinin düşmesine hatta işten ayrılarak o ana kadar yapılan yatırımların havaya uçmasına kadar uzanan görülmeyen maliyet kalemlerini alt alta toplandığınızda yekün, yatırımı on defa amorti ediyor.

Lafın özü, bireysel gelişim rehberliği insan kaynakları departmanlarının son dönemlerde daralan hareket alanını genişletiyor ve fonksiyonun çalışanlar nezdinde erozyona uğrayan itibarını geri kazanmasına yardımcı oluyor.