İyi tanımlanmış bir strateji her zaman basit ve nettir. Anlaşılması kolaydır. Asla onlarca sayfa içeren bir sunum dosyasından oluşmaz. Çünkü insanlar bu kadar çok bilgiden bir anlam çıkaramaz. Nitekim bir A4 sayfasına sığmış, çok az cümleyle çok şey anlatan bir strateji çok daha makbuldür.

Yetenekli liderler şirketin içinde bulunduğu durumu iki üç kritik unsurla kısaca özetlerler, sonra da tüm faaliyet ve kaynakları bu unsurlar üzerine odaklayıp tüm şirketin buraya yoğunlaşmasını sağlarlar. İşte iyi strateji budur!

Stratejiyi çok çalışmakla, tutku ile, ilham verici lider olmakla, gündemdeki başka bir popüler konuyla (dijitalleşme, yapay zeka, sürdürülebilirlik vb.) tanımlamaya çalışmak bir çok kişi için ilgi çekici olabilir ancak bu karmaşık kolaj asla gerçek ve başarıya götürecek bir stratejinin işlevini görmeyecektir.

Bir lideri gerçek lider yapan en önemli sorumluluğu şirketin ilerlemesinin önündeki en belirgin zorlukları saptayarak, bu zorlukların üstesinden gelecek tutarlı ve sürdürülebilir stratejiyi oluşturmak ve yaşama geçirmektir.  Bu yüzden gerçek stratejiyi tanımlayamayan bir liderin tüm paydaşlar nezdinde kendini kabul ettirmesi mümkün olmayacaktır.

Ne yazık ki iyi bir strateji sıkça rastlanan bir durum değil bir istisnadır. İyi stratejinin nadiren tanımlanması sorunu gittikçe artmaktadır. Maalesef bir çok şirket "gerçek iyi bir stratejiye" sahip olmadığı halde mükemmel bir stratejiye sahip olduklarını düşünmektedir. Strateji toplantılarında şatafatlı sloganlar ve havalı sunumlar arasında bir "tavsiyeler ve öğütler yığınını" strateji gibi lanse etmek yanılgısına çoğu kez kapılırız. Ancak bu toplantıların sonucunda kimsenin aklında hiçbir şey kalmaz ve herkes bildiğini yapmaya devam eder.

İyi bir strateji için şirketler öncelikle önlerindeki zorluklarla korkusuzca yüzleşebilmeli ve bu zorlukların üstesinden gelecek yaklaşımı net bir şekilde ortaya koyabilmelidirler. Maalesef birçok şirket önündeki zorlukların detaylarını göz ardı etme eğilimindedirler. Seçimde bulunma ve odaklamanın faydasından yararlanamamak bir diğer düşülen tuzak noktalarıdır.

Tüm bu olumsuzlukların sonucunda birbiriyle çelişen ve hatta çatışan bir sürü faaliyet kalabalığını tercih ederek şirketler kendilerini bir kaosun içine iterler. 

Diğer yandan iş dünyasında işleri daha da kötüleştiren konuların başında "strateji/stratejik" kelimesinin kullanımının bir tik haline gelmiş olmasıdır. Bilgi sistemlerindeki faaliyetler IT stratejisi, şirket satın almaları büyüme stratejisi, fiyatlarda amansız pazarlıklar yapılması satın alma stratejisi olarak tanımlanmaktadır. Keskinliğini yitiren her kelime her anlama gelebilir. Bir kavrama içerik ve değer kazandırmak için onun sınırlarını ve işaret ettiği unsurları belirlemek gerekir.

Strateji de netleşmek için "strateji" ve "stratejik" kelimelerinin üst düzey yöneticilerin her kararıyla birebire eşlemeye çalışmanın bir hata olduğunu fark etmek bu yüzden çok önemlidir.

Diğer yandan iyi bir strateji yalnızca tanımlamakla yetinmez ve uygulamayı da içerir. Bu yüzden yalnız hedef olarak tanımlanmış ve nasılları içermeyen bir strateji hedeflerin yayılımından öteye geçmez. Bu tür bir strateji bir performans değerlendirme aracı işlevi görür ki bu da asla iyi bir stratejinin yerini tutmaz.

Kötü strateji ise bulaşıcı ve ölümcül bir hastalıktır.

Tutarsız hedeflere ve sloganlara kendini kaptırmış şirketler problem çözme yeteneklerini yitirirler. Bu tarz şirketler bu yüzden yıllarca aynı sorunlardan mustarip olup çözüme kavuşturamadan, yeni sorunlarla gündemlerini doldurup fasit bir dairenin içinde debelenmeye mahkum kalırlar.