90’lı yıllarda daha kolaydı, ancak yapılmadı. Şimdi çok daha zor, ama yapılmak zorunda. Bu gerçek, birçok konu için geçerli olduğu gibi maddi ödüllendirme ve prim sistemleri için de geçerli.

90’lı yıllarda şirketlerimiz iyi para kazanırdı. Bu paraların üstüne bir de yüksek enflasyonu koyduğumuz zaman, yıl sonunda dağıtılacak oldukça yüklü prim bütçeleri oluşurdu. O zamanlar, prim hesabı patronların ve üst düzey yöneticilerinin takdirine bırakılmıştı. Yıl sonunda bu kişiler bir araya gelerek, başta yöneticileri olmak üzere prim kapsamındaki çalışanlarının yıllık performansını değerlendirirler ve yıl sonu primlerini takdir ederlerdi.

Primli personel 31 Aralık gününü iple çeker, o günün öğleden sonrasında bankalarına akın ederek, “piyangodan” ne çıktığını öğrenmek için sabırsızlıkla kuyrukta beklerdi. Çalışanların bu heyecanını maruz görmek gerekirdi çünkü dağıtılan primler öyle az buz miktarda değildi. İyi bir şirketin orta kademe yöneticisi, iyi geçen bir yılın sonunda kendisine yeni bir apartman dairesi alacak parayı bu yıl sonu primiyle karşılayabilirdi.

Orta kademe yöneticiler prim heyecanınını böyle yaşarken artık Genel Müdür ve Yardımcılarının ne yaşadığı artık siz düşünün.

Unutmadan, söylemekte yarar var. Bu dönemlerde birçok şirket, uzmanlarına iyi ücret vermekle birlikte yıl sonunda güzel artışlar yapar ve hatta azımsanmayak miktarlarda prim dağıtırlardı.

Malum sonra 00’lı yıllar geldi. Herşey değişmeye başladı. Başta şirket karları düştü. Enflasyon da bu eğilimi izledi. Yıl sonu geldiğinde birçok şirket yalnızca üst yöneticilerine prim dağıtır duruma geldi. Orta kademe yöneticilerine cüzi miktarda hatta hiç prim verilmemeye başlandı. Enflasyon da düşük düzeylerde seyrettiği için ücret zamları anlamsız bir noktaya ulaştı.

Prim cephesinde yaşanan bu olumsuz gelişmelerin aksine bu dönemde performans değerlendirme sistemleri pek bir itibar görmeye başladı. Artık şirketler tüm çalışanlarından yüksek performans istiyordu. Hayatta kalmanın yolu buydu. Haksız da sayılmazlardı. Batı yıllardır, bu sistemi kullanıyordu. Çok memnundu.

Kollar sıvandı. Sistemler kuruldu.

Artık performans değerlendirme daha nesnel, daha adil ilkeler doğrultusunda yapılacaktı. Ancak tam bu noktada ufak bir eksikliğin farkına varıldı. Bu kadar emek harcanarak tasarlanan “altın terazisi” ayarındaki performans değerlendirme sonuçları ardından çalışanlara dağıtılacak prim bütçesi geçmişle mukayese edildiğinde çalışanları motive edecek düzeyin çok gerisindeydi.

İlk önlem olarak primli personel kapsamı daraltıldı. Bu önlem sonucunda bırakın uzmanları artık orta kademe yöneticiler dahi prim kapsamının dışına çıkarıldılar. Bu etkiye tepki gecikmedi. Uygulama ekipleri, “ne kadar ekmek o köfte dediler”.

Bazı şirketler primli personel kapsamına müdahale etmeden, dar prim bütçeleri ile hareket etmeye çalıştılar. Bu uygulamada da bütçe hedeflerini tutturmakla bunu aşmak arasında neredeyse hiçbir fark kalmadı. Bu yüzden de birçok çalışan o yıl hedeflerini tutturduktan sonra onu aşmak yönünde çaba göstermek yerine yaratabileceği fazla performansı bir sonraki yıla ötelemenin yolunu araştırmaya başladı.

Çözüm arayışlarının sonu bir türlü gelmiyordu. Sırada, iddalı hedefler belirlemek vardı. Yıl başında ulaşılması çok zor hedefler konuldu ve çalışanlar, bu hedeflerle motive edilmeye çalışıldı. Yüksek hedefler çalışanlara o kadar anlamsız geldi ki; bırakın motive etmeyi aksine onları yılgınlığa itti.

Kısacası birçok şirket hala hedefler, performans değerlendirme ve prim konularını çözmüş değil hatta ciddi bocalama yaşıyor bile diyebiliriz.

Bu bocalamanın bedelini ödeyen şirketler, yüksek performanslı personellerini ellerinde tutmakta zorlanıyorlar. Bu kişiler bir şekilde performanslarının daha iyi takdir edileceğini düşündüğü şirketlere zıplamanın bir yolunu bir şekilde buluyorlar. Geriye ise “çürükler” kalıyor.

Çıkış yolu belli, ancak biraz zahmetli.

Herşeyden önce personel giderleri ile personel sayısı arasındaki ilişkinin optimum noktaya çekilmesi gerekiyor. Daha fazla teknolojiden yararlanarak, katma değer yaratmayan işlerden kurtularak bu verimlilik artışı sağlanabilir.

Daha sonra ücret sistemlerinde sabit ve değişken gelir parametreleri yeniden düzenlenerek “yüksek performansın” ödüllendirilmesi için “hareket sahası” yaratılabilir.

Performansı ödüllendirme, çalışanların bağlılığı ve istekliliğinde en kritik faktörlerden biri olduğunu, ödüllendirmenin maddi olmayan unsurları da içermesi gerektiğini de unutmadan vurgulayarak bu yazıya son noktayı koyalım.