Benim yaşım 90'li yıllardaki iş yaşamını görmeye yetti. Bu yüzden şanslıydım. Ülkemizin önde gelen Holdinglerinden birinde genç bir uzman olarak çalışırken 104 tane şirketin stratejik planından faaliyet planına uzanan o meşakkatli süreçte rol almış biri olarak, iş hayatını bir dönem planlama olarak algılamıştım.

O zaman planlar bana  o kadar şirketin özel bir hikayesi gibi gelirdi ki; her bir hikayenin sonu hakkında varsayımda bulunur, her çeyrekte gönderilen gerçekleşmeleri baktığımda varsayımlarla gerçekleşmeler arasındaki örtüşmeyi karşılaştırırdım.

O dönemlerde iş yaşamında Michel Porter'un rekabet stratejileri makbuldü ve bu model çerçevesinde şirketler kendi senaryolarını yazarlardı. Biraz konuyu açmak gerekirse, bu model rekabette ön plana çıkmanın, rakiplere göre kendini korumanın veya baştaki rakipten geri kalmamanın yollarını aramayı çok önemserdi. SWOT olarak bilinen iç ve dış değerlendirme yöntemine acayip önem affedilir üzerinde günlerce kafa yorulurdu.  O dönemlerde daha oturmuş bir dönemde yaşıyorduk. Çok büyük sürpriz ile  karşılaşmıyordu şirketler. Planlananları çoğu gerçekleşiyordu. Bu yüzden stratejik planlar aynı zaman da bir iş planıydı. Yani bütçelere doğrudan baz teşkil edebiliyordu. Bu yüzden bir taahhüt olarak algılanıyordu. Kimse bu durumdan rahatsız değildi. Diğer bir değişle alan memnundu satan da.

Derken 2000'li yıllar geldik. Bir de baktık ki bazı şirketlerin yerinde yeller esiyor. Bazıları kapanmış, bazıları satılmış, bazıları başka şirketlerle birleşmiş. Bazıları ise başını almış gitmiş, global olmuş. Anladık ki rekabet hiç de kolay bir şey değilmiş. Özellikle de yalnızca rakiplerine bakarak strateji formülasyonu olmuyor. Yenilik yapmak şart. Ancak bunun da yalnızca yenilik yapmış olmak için değil maliyet avantajı sağlayarak yapılması da önemliymiş. İşte tam bu noktada Mavi Okyanus stratejilerini keşfettik.

Yani kızıl okyanusta rekabet içinde boğuşmanın şirkete fayda getirmediğini özellikle de küçük bir balıksan büyük balıkların seni gelip yuttuğunu fark ettik. Sonra aklımız daha farklı çalışmaya başladı.

O gündür bugündür, stratejik planları bir iş programı olarak değil kurumsal öğrenmenin en temel aracı olarak kullanılmasını öneriyoruz.

Stratejiler bize neyi öğretiyor derseniz; ilk aklıma gelen ve en çok şirketlerin farkındalığı artıran konu olan Pazar Odaklılık kavramını söyleyebilirim. Artık günümüzde tüm şirketler pazar odaklı olmak zorunda. Pazarı hisseden ve anlayan, pazarın gelişimini öngören bir yapıda olmalılar.

Pazar odaklı olmak tüm yöneticilerin işi olmalı. Özellikle üst yönetimden başlayarak herkes zamanlarını planlarken pazarı anlamaya ve ona göre aksiyon belirlemeye ciddi zaman ayırmalılar. Pazarı anlamak kuru kuru müşteri ziyareti yaparak, rakiplerle ve tedarikçilerle sohbetler yaparak maalesef gerçekleşmiyor. Bu anlama dinlenenleri ötesinde; söyleyenlerin söyleyemedikleri, düşünenlerin fark edemedikleriyle alakalı olmalı. Bu da ancak hem zaman olarak  hem de ruhen pazarın içinde olmayı gerektiriyor. Kolay bir şey değildir, ancak imkansız da değildir. Bir çocuk saflığında olaylara bakmayı, kibirlerden ve sektörel paradigmalardan arınmayı gerektiriyor.

Maalesef  pazar araştırmaları  da hissetme ve anlama sürecinde kifayetsiz kalıyor. Çünkü brief aşamasından raporlamaya kadar çoğu araştırma sektörel paradigmaları içinde barındırıyor. Bu yüzden araştırmalar anlamak yerine anladığınızı teyit etmek, anladığından emin olmak için daha ileri aşamalarda kullanılmalı.

Pazarı anlamak her şeye yeniden bakmak gerektiriyor. Sektörün esas alıcısı kimdir, alıcı satın alma kararını verirken hangi kriterleri dikkate alır, alıcı zincirinde başka hangi taraflar sürece dahil olur? Şu an alıcı olmayan ancak olabilecek kimler vardır ve onların görüşleri nelerdir? sorularıyla her şey yeniden başlar ve bitmeyen bir çevrimin içine alır şirketleri.

Günümüzde başarı firmalar bu çevrimi bıkmadan usanmadan sürekli çevirirler. Öğrendiklerini yapılandırarak stratejilerine dahil ederler. Bu süreç devam ederken bir yandan da ön yargılara kapılmamayı kendilerine telkin ederler.

İşte kurumsal öğrenme dediğimiz konuda budur. Başarı kibrine kapılmadan pazar odaklı olarak stratejik öğrenmeyi sürekli kılmak.